|
摘 要：现代大学提供公共教育、传承公共知识，已经从私人场所转变成为一个公共机构。大学行政部门公共性弱化，科层管理异化为行政力量的过于强势，其本质是大学管理公共性的缺失。大学管理公共性的缺失可以引起大学公共性基于现实问题和公共性的要求，我国现代大学治理的核心是要提升大学管理公共性。具体而言，就是要在公共利益、民主管理、多方参与的治理理念指导下，从政府管理和大学内部治理两个层面提供更好的高等教育基本公共服务。政府提供高等教育基本公共服务的模式包括培育专业教育中介机构、完善国家教育基本标准、发挥数据和信息服务作用、进行教育问责等；大学提供更好的基本公共服务则要从校长职业顶层设计起步，加强“校长”岗位的制度设计，包括明确任职要求、公开遴选程序、规范职责、制定任期和薪酬体系、形成制衡机制、设立校长卸任机制等。 关键词：公共性；大学管理公共性；高等教育基本公共服务 现代大学提供公共教育、传承公共知识，已经从私人场所转变成为一个公共机构。公共性是现代大学的本质属性，体现为大学治理中的利益共享、民主管理和多方参与。然而，功能的演进、规模的扩大使得实践中的大学成为一个越来越依赖科层管理的现代组织，科层化管理依靠分工、岗位职责、层级管理、专业化等可以提高大学的组织效率，但在我国，由于历史和制度设计的原因，伴随着组织效率出现的却是屡见不鲜的行政利益凌驾公共利益、管理思维取代学术思维现象，科层管理异化为行政强势，公共利益、民主管理、多方参与的公共管理理念被束之高阁，大学管理的公共性缺失。管理公共性的缺失使得大学所应负有的公产理念、所应承担的公共职能、所应实现的公共目的被弱化，大学模糊了自己的本质属性，在深层机理上这是对大学教育整体公共性的伤害。因此，从公共性的理念出发，构建现代大学治理的新机制，在我国高等教育改革和发展过程中具有理论必要性和实践紧迫性。 一、大学管理的公共性缺失 作为公共教育机构的现代大学具有公共性，大学管理应该从公共利益和公共目的出发，公平、公开、参与，最重要的体现莫过于对教育质量和公共学术利益的重视和维护。然而，大学行政部门的公共性在不断弱化，科层管理模式异化为行政强势，其实质是大学管理公共性的缺失。 （一）大学行政部门公共性的弱化 复杂的、功能分化的现代大学组织需要一个层级清晰的科层体系以维持正常运行，大学行政部门正是这样一个体系，它管理学校财务、人事、物业等等，其公共性应该体现在维护公共利益、为教学和科研服务、尊重学术自由、保持公正。 大学行政部门拥有行政权力并为教师、学生服务，学术权力应该属于教师和教师群体。德国大学采取讲座教授制，内部结构一般包括研究所（讲座教授是负责人）、学部和大学三级，学术权力主要在讲座教授那里，他负责确定研究所的教学、科研，有自主支配的教学科研经费；学部和大学一级的机构一般不参与学术权力的划分。美国公立大学中行政官员和教授团体存在一种二元结构，既相互协调又相互制衡，行政机构控制预算，教学人员监督课程，二者联合负责学生工作，其中系、院拥有较大的人事、课程权力[1]。我国大学管理体制在运行过程中，学术权力行使缺乏配套制度，行政部门缺乏制衡力量，开始越来越多地干涉、甚至完全拥有学术资源支配权。本应提供公共服务的高校行政部门弱化了其公共性，行政话语逐渐强势，学术利益成为弱势。以学术委员会为例，学术委员会是学校的学术审议机构，是教授行使学术权力的场所，然而一些学校的学术委员会成员大部分是拥有各种行政职务的校长、院长或处长、主任，普通教授是少数；相关调查研究显示，有62.3％的受访对象（主要是中层或校级管理者）认为本校的学术委员会成员是由学校最高行政权力组织确定的，成员的构成情况是：纯行政人员的比例平均为12.19％，双肩挑干部的比例平均为51.38%[2]，没有任何行政职务的教授比例只有36.43％。虽然行政部门掌握学术权力并不意味着公共学术利益一定会受伤害，但有证据显示，如果按职务高低逐一赋值，2003—2007年这五年人文社科类全国优秀博士学位论文的指导导师平均得值接近副院长级别，更重要的是，“从五年的动态趋势看，‘官味度’呈上升趋势，2007年的‘官味度’比2003年高137％，年均增长24％。”[3]不但学术资源的分配明显在向行政力量倾斜，工作制度中具体议事规程不明确、缺少分门别类的下属咨询机构和支持机构更是导致学术委员会的很多职责不得不由行政部门来行使。在学术事务中，学校行政部门主动、或被动地在一定程度上替代了教师和学生的学术话语权与知情权，在公共管理的视野中这是大学行政部门公共性的弱化。 （二）科层管理模式与大学组织的异化 现代社会以经济的残酷竞争为主要发展方式，政府偏好以行政干预换取管理效率和经济效益，然而单一化的管理模式给大学施加了越来越多的服务压力，大学主动发展的空问被压缩，越来越依附于政府，其自由探索的理念、创新精神和科学价值追求无法得到彰显。这造成两个方面的不利后果，一方面，以职责和权力为基础的科层化管理被认为是最有效的社会管理形式，政府用科层化管理取代公共服务，按照惯性思维对大学进行行政化的微观管理和直接干预。另一方面，在迎合科层管理需要的过程中，大学内部也在发生缓慢的、不为人察觉的变化，大学逐渐演变成为一种适合行政运作、只能提供政府所需服务的组织形式，大学变得越来越雷同。美国高等教育在高速发展的20世纪50、60年代存在过类似的情景，大学的自然科学系、尤其是医学院越来越依赖于国家的经费，它们实质上发展成为公立或私立大学内的联邦补助单位。但是，由于制衡机制的存在，联邦的控制没有形成制度，对大学的影响是零碎的局部的，各大学在目的、校风以及规模和资源方面都极为不同，美国的大学并不认为自己是由国家控制的系统的一部分[4]。也就是说，如果各个层次和各种主要形式的权力无法构成一套相互平衡和制约的力量，科层管理异化为单一的行政强势，片面地迎合行政需要就极易成为大学办学的主要动机，人才培养和科学研究的功能会退居其次，大学有异化为行政组织的危险，大学的公共性弱化。 （三）大学行政力量强势及其本质 西方大学发展历史中曾经纠结于学术与宗教、学术与政治的关系问题，由此衍生出大学世俗化、学术自由的理念与传统。在我国，由于行政部门公共性弱化和科层管理模式异化所衍生出来的大学行政力量过于强势却是高等教育改革发展过程中的一个显性问题。一是公共资源配置项目化。公共资源配置方式的变化决定了大学的生存模式，20世纪90年代之前，大学还没有扩招，规模不是太大；公共投入以生均为标准，简单而平均；适宜的组织规模和简单的资源配置方式，使得行政强势的问题并不突出。扩招后公共投入大量增加，但增量资源的配置选择了以项目制为代表的行政化方式，专项拨款占到了直属高校拨款总额的34％，甚至在一些高校超过了50％[5]。由此，在学校外部，资源掌握在政府部门和教育行政管理机构手中，政府部门设有各种各样的项目，如“985”工程和“211”工程，哲学社会科学攻关项目、后期资助项目，人文社会科学研究项目、研究基地项目，本科教学工程，各类人才项目，等等。在学校内部，资源掌握在学校部处和院级行政部门手中，各级各类高校都设有各种名目的校级课题，如中央高校基本科研业务费专项资金项目、师资培养项目、出国项目等。为了获取资源，学校依赖于政府行政管理机构，教师依赖于学校行政部门。二是政策制定缺少公开和民主程序。一些具体的学校教育政策，从酝酿、讨论到草案、定稿等过程缺少公开程序，没有公共讨论和公共参与的空问，只限于内部操作，甚至只是一把手的拍脑袋工程。“小项目大讨论、大项目小讨论、特大项目不讨论”，“拍脑袋项目”决策失误造成重大损失的事件在高校并不少见，如某大学原校长，未经科学论证和民主决策，批准将公立学校巨额资金炒股，造成大量国有资产流失[6]。三是外部对学校办学干涉过多过细。政府行政管理机构对学校存在明显的亲子情结，不是对学校缺乏信任，就是担心出乱子，行为表现就是喜欢包办代替、越管越细。以专项经费为例，不仅项目多，而且在使用上还非常细化，“打酱油的钱不能买醋，买醋的钱不能买盐”[7]，学校没有自主使用权。 行政强势是大学管理问题的表象，其内在本质是管理公共性的缺失。大学行政部门公共性弱化，行政权力越过边界享有学术资源支配权，学术群体在学术事务、学校公共事务上缺少话语权和知情权；行政干预取代了公共服务，行政控制取代了管理协调，行政需求取代了创新精神和科学价值追求，其结果就是大学管理公共性的缺失。 二、公共性视域下的现代大学治理：提升大学管理公共性 公共性是公共领域公共管理的核心价值，在古希腊，城邦是公共领域，家庭是私人领域，私人领域由需求支配，公共领域则要服从民主、参与、公开、权利与义务对应的公共性法则。公共性视域下的现代大学治理，核心是提升大学管理公共性，并最终有利于大学教育整体的公共性。具体而言，就是要在公共利益、民主管理、多方参与的治理理念指导下，从政府管理和大学内部治理两个层面提供更好的高等教育基本公共服务，为此，政府必须转变教育管理职能，大学则要从校长职业顶层设计起步完善内部治理。 （一）转变政府教育管理职能，提升大学外部管理公共性 “传统上基于政府官僚机构和由高级教授组成的社团性质的、行会式的组织之间相互作用的决策过程，无论在合法化还是在效率方面都受到了挑战。”[8]官僚制一旦确立，即成为社会组织中最难摧毁的一种[9]，然而官僚化的单一管理模式不适用于大学。提升大学外部管理公共性，提供好的教育公共服务，关键是政府要转变教育管理职能，构建政府与大学的新型关系。通过培育专业教育中介机构、完善国家教育基本标准、发挥数据和信息服务作用、进行教育问责等高等教育基本公共服务模式，可以减少政府对微观行政措施的依赖，提高政府管理的科学性和有效性。 1．高等教育基本公共服务模式之一——专业教育中介机构 教育中介机构，是独立于政府、市场和大学的第三方非营利性机构。作为独立的第三方，教育中介机构扮演了政府与大学之间的缓冲角色，既可以代表政府问责学校，又可以代表学校监督政府，因此，培育专业化的教育中介机构，是政府转变职能、进行民主管理、维护高等教育系统独立性，提供高等教育基本公共服务的模式之一。美国早在20世纪六七十年代就开始委托一些第三方机构开矮凋研，供政府在重大决策时参考，如卡内基教学促进基金会；美国联邦教育部还认可了一批专业认证组织，对大学专业进行认证认可，以保障院校的基本教学质量。1992年，英国政府设立高等教育基金委员会（HEFCE），取代原有的大学基金委员会、多科技术学院与其他学院基金委员会，撤消全国学位授予委员会。HEFCE的职责是在政府和高等教育机构之间起协调作用，制定高等教育政策，维护高等教育的公共利益，为教学、科研和知识转化分配公共资金。2010—2011学年，HEFCE分配的高等教育资金达到73．56亿英镑。2004年，日本87所国立大学被正式赋予国立大学法人资格，政府大幅度减少在预算、组织机构等方面对学校的规定和限制，主要通过独立的中介机构对大学进行监督，委托中介机构每6年对大学进行一次全面评估，并根据评估成绩对竞争性拨款进行增减。2010年，日本文部科学省根据“大学评价及学位授予机构”的首次评价结果进行了拨款分配，有26所大学获得的拨款金额增加了，46所大学拨款减少，14所保持原状。非营利性的教育中介机构根据职能的不同，主要可以分为三种类型：（1）评估鉴定型，如美国的教育认证组织、日本的国立大学法人评价委员会；（2）研究和咨询型，指主要从事高等教育问题研究和咨询的组织，如卡内基教学促进基金会；（3）自律互益型，指学会、协会等行业团体，如美国高等教育协会、大学和学院联合会、大学教授联合会等[10]。（4）资源分配型，如英国的高等教育基金委员会，负责高等教育经费的分配。借助各类教育中介机构，各国政府通过认证认可、委托调研、评估等方式对大学进行有效的问接干预。 成立教育中介机构，就重大教育政策进行调研、论证、评估，扩大公众对高等教育的参与权，协调大学与政府的关系，有利于政府把教育管理转变为教育公共服务，有利于政府的有效管理和大学管理公共性的提升，有利于民主管理、多方参与的公共理念的实现。当前，在已有教育咨询委员会等的基础上，可以设立教育评估委员会、教育拨款委员会、考试指导委员会、教学与教师发展委员会等中介机构，赋予实际职能，并积极发挥行业协会、专业学会、基金会等各类社会组织在教育公共治理中的作用，让公众和专业人员参与办学。 2．高等教育基本公共服务模式之二——国家教育基本标准 标准是发展高度，更是一种引领力量。建立国家教育基本标准，使指标明确具体，可以规范大学办学，降低政府微观管理的主观性和随意性，减少不必要的行政干预。推动国家教育基本标准的建立和完善，是政府转变职能、提供高等教育基本公共服务的第二种模式选择。比如，美国政府于1994年建立了国家技能标准委员会（National Skill Standards Board，NSSB），描述了各职业领域的工作职责、任务和行为标准，确定成功履行不同任务所需的知识、技术和能力，对美国社区学院的职业教育课程开发有很强的指导性[11]。目前，政府对大学的生师比、教师学历学位、生均教学行政用房、生均教学仪器设备、生均图书等基本办学条件有具体要求，但这些指标主要用于普通高校核定年度招生规模，确定限制、停止普通高校招生和对办学条件进行检测，在引导学校提升办学质量方面还存在很大的继续完善的空间。以生师比为例，《普通高等学校基本办学条件指标》（2004年）按照本科和高职两个层次，区分了综合、师范、民族院校，工科、农林院校，医学院校，语文、财经、政法院校，体育院校和艺术院校六类，设立了分层次、分类型的生师比标准，实际上，这种分类是很粗放的，因为学科之问的差异往往大于学校类型的差异，如果能够按照学科来区分，针对性和指导意义会更强。 国家教育基本标准应该是一个系列，包括普通高校设置标准、基本办学条件指标、专业设置标准、课程标准、质量评估标准等等；并且应该是公开的，向公众开放。标准的设立既要包括政府的视角，又要兼顾大学和市场的关切，更要考虑公共教育利益；既要从宏观、整体利益出发，还要兼顾教师、学生的利益；只有以公共利益为纲，充分考虑教育利益相关者的利益、引进社会监督机制，才能使标准具有公共性、引领性和可行性。 3．高等教育基本公共服务模式之三一一数据和信息服务 在信息化社会，信息具有重要的地位和影响，被认为是继经济资本、社会资本、文化资本之后的第四种资本形式。资本获得是一种权力的象征，信息的背后是权力的实施，信息的生产、收集、整理、统计分析和发布形成了一种社会资源，它可以调动组织和制度的发展。转变政府管理职能，必须在行政命令、计划之外综合运用立法、拨款、信息服务等多种干预措施，其中，利用数据和信息提供高等教育基本公共服务，体现了公共治理的理念，是现代政府公共管理的发展趋势。 美国设立了一个庞大的综合中学后教育数据系统（IPEDS），提供二年制学院、四年制大学、技术和职业学院的第一手数据，数据系统的信息包括招生情况、毕业率、学费、学生资助、教师等等，基本覆盖了大学运行各个方面的基本数据。这个系统向公众开放，是一个免费的消费者信息工具；消费者可以根据数据对大学进行独立评估，大学必须面对数据的竞争。联邦教育部对大学很少直接干预，没有直接的评估或者检查，但是通过公布各大学的发展数据，问接影响、促进了大学的发展，IPEDS成为美国政府提供高等教育公共服务的有效途径之一。目前，我国还缺乏一个统一的、开放的高校综合数据库，不但大学发展缺少具体的参照系，而且学生也没有权威渠道了解大学的真实信息。政府可以提供一个权威的信息服务公共平台，综合统计各大学的数据，把大学的真实数据向公众开放，让消费者免费获取。数据和信息透明化以后，学生根据公开的数据“用脚投票”，促进大学的竞争与发展。 4．高等教育基本公共服务模式之四——教育问责 问责与分权是一枚硬币的两个面，一方面，政府放权，管理方式从控制转变为协调就意味着同时要问责学校；另一方面，大学接受了大量公共资金资助，有接受问责的义务。教育问责已成为现代政府提供高等教育基本公共服务、实行公共治理的有效模式之一，其中，绩效评估是最重要的。绩效评估是把评估与财政拨款相结合，评估结果直接影响拨款的增减，它强调大学对于公共教育资金的责任，使得高等教育预算问题从“政府应当为大学做什么”转向“（获得财政支持的）大学应当为国家或政府做什么”[12]。也就是说，大学不能总是提要求的一方，在获得投入和自治权的同时，必须承担对公共资金的责任。 政府问责大学有几个重要条件：首先，政府应该加大相关信息公开力度。信息的公开实质就是权力的让渡，通过推进教育财政预算、公共资源配置、重大建设项目批准和实施等领域的信息公开，以及在招生、专业设置等方面的权力下放，扩大大学办学自主权。其次，政府问责大学，必须在办学质量、资金使用等方面建立制度化的监督和检测机制。这个监督和检测机制可以是教育基本标准，也可以是公开的数据库，随着公民社会的成熟和社会组织的发展，还可以发挥专业教育中介机构的作用。再次，更重要的是政府实行分权和问责以后，大学必须完善内部治理，否则容易陷入“一收就紧，一放就乱”的管理陷阱。 （二）改革校长职业顶层设计，提升大学内部管理公共性 现代大学治理既要重视大学外部管理的公共性，提供好的政府层级高等教育基本公共服务，还要关注大学内部管理的公共性，提供好的学校层级高等教育基本公共服务。 校长在学校科层组织中处于最高层级，是大学运行的中枢系统。从历史的角度看，1912年，民国政府颁布的《大学令》就规定：大学设校长一人，总辖大学全部事务；各科设学长一人，主持一科事务。大学设评议会、教授会，审议学术事务[13]。民国大学校长拥有最高权力，评议会和教授会是否拥有学校事务的决策权取决于校长。从比较的角度看，美国大学实行“校长治校、教授治学”，董事会是大学的最高权力机构，主要成员是社会名流和校友；董事会组成遴选委员会遴选校长，校长一经任命，根据董事会授权拥有治校的自主权，负责学校的发展、筹款、公共关系和联邦或州的关系等事宜。从入学的现状看，当前，由于资金和竞争的压力，校长的办学权、校长作为大学CEO的角色，在世界各国有不断强化的趋势。根据《高等教育法》的规定，我国公立大学实行党委领导下的校长负责制，校长是学校的法定代表人和主要负责人，在学校决策和管理上有着较大的权力与职责，但是，校长职业发展在我国高等教育改革进程中一直没有受到应有的重视，基于历史因素和校长角色重要性的考虑，提升大学内部管理公共性、促进现代大学治理、提供好的学校层级高等教育基本公共服务的一个关键就是要加强“校长”岗位制度建设、改革校长职业顶层设计。 1．任职要求明确。大学校长的职业设计始于明确任职要求，他或她应该具有较好的学术成就或学术声誉，同时在人格特质、素质上具有经营大学的战略眼光和能力，具有较强的行政管理能力。澳大利亚国立大学明文规定，校长应是一名杰出、超凡的学术领导；香港的大学规定应聘校长在学术上要有成就或地位；牛津大学现任校长汉密尔顿（Andrew Hamilton）是化学家，曾担任耶鲁大学教务长；哈佛大学要求校长候选人掌握科学的决策知识，多谋善断，遇事当机立断，透过复杂现象抓住问题的本质，作出正确的决策[14]，上任校长萨默斯（Lawrence H．Summers）是著名的经济学家，现任校长福斯特（Drew G．Faust）是历史学家。 2．遴选程序公开。在遴选程序中，政府、教师、学生、校友等利益相关者应该以合适的方式参与。根据高等教育管理体制的不同，各地大学校长的遴选一般由政府或董事会组织建立遴选委员会负责大学校长的遴选，教师、学生代表通过咨询委员会、监察委员会等形式参与遴选过程，公立大学校长最后还须通过政府委任予以产生。在美国，遴选校长是大学董事会最重要的职责和权力，其成员一般是兼职，他们另有要职，不支取工资，以代表公众利益。巴黎高师校长的产生是由遴选委员会呈报3名候选人给负责高等教育的政府部长，部长从中确定1位人选。柏林大学校长的遴选程序是：（1）学术评议会提出获得三分之一成员支持的校长人选建议，（2）监察委员会有权驳回学术评议会建议一次，（3）学术评议会表决通过校长人选，（4）该校长人选需要获得大学师生员工代表会的多数票通过，（5）最终校长人选须得到柏林州政府评议会的委任[15]。台湾地区是由学校组成校长遴选委员会，成员包括教师、行政人员、校友及社会公正人士，其中教师代表人数不得少于总数的1／2，最后遴选出2—3人报送教育主管部门择聘[16]。 3．职责清晰、任期和薪酬体系机制化。大学校长的职责应该是明确而具体的，不管是学术领导、行政者、企业家还是政治家的角色，明确责任和权力可以减少模糊和矛盾，不但有利于大学发展，也有利于制定相应的问责机制，促进校长成长。华盛顿大学的校长聘用合同规定了校长职责，董事会每年对校长进行业绩考核，并根据业绩对基础年薪进行重新评估，校长还要随时接受董事会的书面和口头质询[17]。 任期和薪酬设计是校长权利的重要内容，美国大学校长的平均任期是8．5年[18]，并且一般无固定任期，无最长年限规定，无法定退休年龄，比如马里兰大学的校长莫特（C．D．Mote）业绩出色，任职12年后于2010年8月31日退休，当时他已经73岁[19]。我国大学校长只能连任一期，并且有退休年龄规定，平均任期是4．1年（2006年），不到美国大学校长平均任期的一半，任期太短，使得大学只有校长战略，没有学校战略，大学发展缺乏长远战略。除了任期，薪酬设计也是校长履职的重要保障，薪酬应该是一个体系，包括基本工资、延付报酬、保险、福利等等，待遇可以绩效化。美国大学校长普遍高薪，2000—2001学年（授予博士学位的）研究型私立大学校长平均年薪是35．6万美元，得益于私人基金会的捐助，公立大学校长的收入与私立大学基本持平[20]。2009年，华盛顿大学校长的年薪是62万美元，除拥有与其他教授一样的福利待遇之外，在职期间董事会还提供30多万美元的保险；另外，该校校长的薪酬体系还包括一套延付报酬机制，校长上任一年后，学校每年拨25万美元到一个专门账户上，正常完成合同任期，可立即拿到这笔钱；因丧失工作能力或死亡而离职，由指定受益人享有；因违反合同而离职，则丧失对这笔钱的所有权[21]。完善的薪酬体系设计可以保障校长应有的待遇，从而鼓励校长专注工作业绩，认真履行工作职责。 4．形成制衡机制。没有制衡的绝对权力是危险的，通过健全教授委员会、教师代表大会等专家群体的职能和工作制度，使得学科权力可操作化，有利于形成对以校长为代表的行政权力的制衡。美国在20世纪60年代，随着对高等教育经费的激烈竞争，州和学校行政人员的权力发展起来了，但是，大学组织内的学科力量也在加强，它同职的专门化一起构成了国家的高等教育系统，教师们所投的“不信任票”甚至可以导致校长的下台，2006年，哈佛大学校长萨默斯就因文理学院教授连续两次投下“不信任票”而被迫辞职。教授、学术协会、教师工会等力量共同迫使大学组织结构越来越向多样化和分权化的方向发展[22]。 5．设立校长卸任机制。大学校长一定程度上是一个“高危职业”，因为对一个享有良好学术声誉的教授而言，十年专注于校长职务以后就很难再回到学术和专业领域，因此，有些大学参照企业的“金色降落伞”制度，对大学校长进行退职补偿，以保障校长在任期内的工作质量和职务的平稳过渡。美国大学一般参照市场上类似岗位制定校长卸任后的待遇，包括延付报酬等，另外，因校长被聘任时都会获得终身教职，离职后还可选择继续当教授。 由于会受到环境变迁、组织次系统、专家群体自主性等各种因素的影响，所以对校长角色少一些“英雄主义”的期待可能会更好。但是，无论如何，面对复杂的外部环境和多样化的大学内部组织，21世纪的大学校长依然无法替代地发挥着学术领导、行政领导、企业经营者、政治协调者的作用。在这个意义上，完善校长职业顶层设计、加强大学内部制度建设，与转变政府职能、建立新型政府和大学关系一起，对提供好的高等教育基本公共服务、推动大学管理公共性的实现，有着特殊的实践价值：并且，在促进现代大学治理、最终提升大学教育整体公共性上，它们也有着重要的理论意义和实践价值。 参考文献： [1][加]约翰·范德格拉夫等.《学术权力——七国高等教育管理体制比较》，王承绪，等，译.杭州：浙江教育出版社，2003年版，第22—25、116—118页. [2]刘亚荣.《我国高校学术自主权变迁的实证研究》，《高等教育研究》，2008年第7期，第40页. [3]沈亮.《“官昧度”揭开教育科研官本位面纱》[EB/OL].http://www.infzm.com/content/22467. [4]约翰·范德格拉夫等.《学术权力——七国高等教育管理体制比较》，第122—124页. [5]徐明稚.《对我国高等教育投入的思考与建议》，《教育发展研究》，2009年第7期，第42页. [6]“拍脑袋项目”造成危害触目惊心——政协委员问责决策失误[EB/OL].http://www.mzyfz.com/news/times/a/20071013/011519.shtml. [7]黄达人等.《大学的声音》，北京：商务印书馆，2012年版，第121页. [8]约翰·范德格拉夫等.《学术权力——七国高等教育管理体制比较》，第13页. [9][德]马克斯·韦伯.《韦伯作品集Ⅲ·支配社会学》，康乐等，译.南宁：广西师范大学出版社，2004年版，第65页. [10]杨凤英，毛祖桓.《美国高等教育中介组织的功能及其启示》，《比较教育研究》，2006年第1期，第67页. [11]马君，潘海生.《基于美国国家技能标准的职业教育课程开发技术研究》，《职业技术教育》，2011年第4期，第80页. [12]Burke’J.C., & Serban,A.M.（1998）.Performance Funding for Public Higher Education:Fad Or Trend.New Directions for Institutional Research,No.97,1-108. [13]舒新城编.《中国近代教育史资料》（中册），北京：人民教育出版社，1961年版，第648—649页. [14]钟秉林，周海涛.《世界一流大学的校长选聘机制及其启示——世界一流大学校长管理比较研究》，《国家教育行政学院学报》，2011年第8期，第6—7页. [15]钟秉林，周海涛.《世界一流大学的校长选聘机制及其启示——世界一流大学校长管理比较研究》，《国家教育行政学院学报》，2011年第8期，第8页. [16]黄俊杰.《大学校长遴选理念与实务》，北京：北京大学出版社，2006年版，第195页。 [17]Employment contract university president.http://seattle times.nwsource.com/ABPub/2009/09/03/2009803540.pdf. [18]据美国教育协会（American Council on Education）2007年的统计，美国现有3600多所经过认证的大学校长的任期在逐渐增长，1986年平均任期是6.3年，2001年是6.6年，2007年是8.5年。College presidents’tenure grows.http://www.post-gazette.com/pg/07043/761380—298.stm. [19]Mote to Retire Aug.31as University of Maryland President.http://www.news desk.urn&.edu/uniini/release,cfm?ArtielelD=2080. [20]美国《高等教育纪事周报》（The Chronicle of Higher Education）2002年11月第22期报道，http://www.theerim-son.com/artide/2002/11/19/harvard-paid-president-less-than-most/. [21]Employment contract-university president.http://seattle times.nwsource.com/ABPub/2009/09/03/2009803540.pdf [22]约翰·范德格拉夫等.《学术权力一七国高等教育管理体制比较》，第128页。 (责任编辑：admin) |